DER WANDEL BEGINNT AUF POST-ITS!

Wie agiles Arbeiten in Konzernen funktioniert. Viele Großunternehmen setzen verstärkt auf agile Management­methoden wie Scrum oder Kanban, um ­schneller auf Neues reagieren zu können. Doch stoßen sie damit auf ­Widerstände in den Konzernen. Ein Lagebericht.

FEATURE – t3n 51/2018 

Das geht zu langsam.“ Dieser Satz aus dem Vorstand der ­Deutschen Bahn hat den Job des Projektmanagers Peter Schütz grundlegend verändert. Schütz war derjenige, der das ­Deutsche-Bahn-Projekt „Reisendeninformationen“ vor zwei Jahren zu einem agilen Projekt umgebaut hat. Er und die 250 Mitarbeiter stellen seitdem zum Beispiel die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt, arbeiten in kleinen interdisziplinären Teams und ­organisieren sich in sogenannten Sprints, also alle Teams stellen jede zweite Woche die Ergebnisse ihrer Arbeit vor. Agil arbeiten heißt aber auch, dass Kompetenz zählt und nicht länger Hierarchie. Schütz, der zuvor in klassischen Managementfunktionen bei der Bahn tätig war, musste sich also einer ganz neuen Führungsrolle stellen. Heute sagt er: „Das war richtig so.“

 

Damit ist er nicht alleine. Mit agilen Prinzipien wollen immer mehr Großunternehmen auf die Herausforderungen der Digita­lisierung reagieren. „Für die Zukunft brauchen wir einfach mehr Speed“, sagt Schütz. Schnelligkeit, um im Zweifel reagieren zu können auf neue Technologien oder veränderte Kundenwünsche. Klingt sinnvoll in Zeiten, in denen die Geschäftsmodelle vieler Branchen von einem auf den anderen Tag in Bedrängnis kommen.

 

Die Agil-Offensive der großen Konzerne zieht sich durch alle Branchen: Die Bank Ing Diba hat seit Beginn des Jahres ihre gesamte Organisation in Deutschland umgestellt. Da ist die AllianzVersicherung, die Trainingscenter für agiles Arbeiten eingerichtet ­hat; der Mikrofon- und Kopfhörer-Hersteller Sennheiser, der ein Gebäude für agile Teams gebaut hat; der Reiseveranstalter Tui, dessen E-Commerce-Tochter seit Jahren agil arbeitet. Und selbst der Maschinenbauer Trumpf bereitet sich mit agilen Teams auf die Industrie 4.0 vor. Die Firmen bedienen sich damit Arbeitsweisen, die aus der Softwareentwicklung kommen und mit ­denen viele Startups arbeiten – nicht selten notgedrungen, weil es schlicht nur wenige Mitarbeiter gibt.

 

Firmen jeder Größe springen auf den Hype auf, richten Labs ein, schulen ihre Mitarbeiter in agilen Methoden wie „Scrum“ oder „Kanban“ und tapezieren Glaswände mit bunten Post-its. Das könnte sich lohnen: Die Studie „Boosting Performance ­Through Organization Design“ der Boston Consulting Group ergab, dass Firmen, die agil arbeiten, fünf Mal häufiger zu den Top-­Performern ihrer Branche gehören, sie also schneller gewachsen sind und überdurchschnittliche Margen umsetzen. Wie können ­Firmen von diesen Managementprinzipien profitieren, wie sollen sie Agilität implementieren, wo liegen die Herausforderungen?

Agile Teams brauchen Freiräume

 

Auf einem Bildschirm im Deutsche-Bahn-Büro in Frankfurt-­Niederrad steht „Das Tier (eine Kuh) wurde eingefangen“ – und darauf ist Peter Schütz stolz. Jahrzehntelang wurden Informationen wie diese (alias „Tiere am Gleis“) mit einer ­Telefonkette weitergegeben. Der sogenannte Bereichsdisponent rief den ­Mobilitätskoordinator an und so weiter. Bis zu 15 Minuten ­dauerte es, bis die Information an allen Stellen angekommen war und am Ende in die Navigationsapp eingetragen werden konnte, sodass auch die Kunden an den Bahnhöfen schließlich wussten, ob ihr Zug noch kommen wird.

 

Mit dieser Informationskaskade solle Schluss sein, befand Schütz. Ein agiles Team aus Interface-Designern, Entwicklern, Experten aus den Fachbereichen und einem Agile-Coach hat eine Art „Mitarbeiter-Chat“ programmiert. Die Telefonkette ist damit überflüssig. Weiß jemand, was mit einem Zug los ist, trägt er es in den Chat ein. Den können alle Mitarbeiter einsehen, sie wissen dann direkt, warum ein Zug unvorhergesehen stoppen musste. „Und der Ansager am Bahnhof kann die Information für seine Durchsage nutzen, damit hat er die Information deutlich schneller“, sagt Hanna Jage, die das Team bei der Bahn betreut. Nur: Mit dem Programmieren alleine war die Arbeit nicht getan.

Auch die Zielgruppe, die anderen Bahn-Mitarbeiter an den Außenposten, mussten von der neuen Arbeitsweise überzeugt werden. „Wir begeistern mit Expertise“, das ist eine von sieben Regeln, die bei den Reisendeninformationen auf einem Plakat am Büroeingang steht. Schütz sagt: „Die Regel ist mir besonders wichtig.“ Wer in einem Konzern wie der Deutschen Bahn agil arbeiten wolle, müsse vermitteln lernen. „Die Leute, die mit dem neuen Chat-Tool arbeiten sollen, müssen wir ins Boot holen“, erzählt der 49-Jährige, „sonst bringt das gar nichts“. Die Teams sehen die Bahn-Mitarbeiter, die ihre Technologien nutzen, als Kunden. Sie fragen sie: Was braucht ihr? Und: Wie können wir das erfüllen?

 

Schütz kennt die Welt des Konzerns und weiß um seine ­Widerstände. Er hat Wirtschaftsingenieurwesen studiert und arbeitet seit fast 20 Jahren bei der Bahn. Mit seinem anthrazitfarbenen Anzug und dem weißen Hemd wirkt er unangreifbar, als könnte er auch auf dem Finanzamt arbeiten. Wenn er spricht, bröckelt dieses Bild. Schütz ist der, der seinen Vorgesetzten im Konzern erzählen muss, an was seine Teams gerade arbeiten. Er ist aber auch der, der ihnen sagen muss, wenn ihre Ziele nicht mit den Prinzipien des agilen Arbeitens vereinbar sind – oder wenn sie schlicht zu ambitioniert sind.

 

Wer Schütz und seine Mitarbeiter besucht, versteht, dass die Agil-Offensiven der Großunternehmen oft Geschichten vom Pendeln zwischen zwei Welten sind. Die Maxime heißt: „Wendiger werden“. Die Herausforderung ist, dabei die Schnittstellen zum Rest der Organisation nicht zu zerstören.

 

Einer, der weiß, was die Firmen mit den agilen Agenden bewegt und welche Herausforderungen es gibt, ist Stephan Fischer. Er ist Professor für Personalmanagement und Organisationsberatung an der Hochschule Pforzheim und hat untersucht, wie Firmen mittels agilen Prinzipien schneller und flexibler werden wollen. Einige Unternehmen gründen eine neue Organisation, etwa in Form von Labs. Der Leitsatz: „Dort können sich die Neuen weit weg von der Zentrale agil austoben und bringen den klassischen Mitarbeiter nicht gegen sich auf.“ Andere gründen Tochterunternehmen oder schicken ihre Mitarbeiter in agile Projektgruppen in andere Firmen, damit sie dort lernen, wie Scrumboards und ­Kanban funktionieren. „Bei all diesen Modellen gibt es das gleiche Problem“, sagt Fischer, „die agilen Teams brauchen viele Freiräume für ihre Projekte. Leider müssen sie sich meist früher oder später wieder den Strukturen des Mutterkonzerns unterwerfen.“

Das Loslassen fällt vielen schwer

Eine Herausforderung für die Menschen an den Schnittstellen, eine Herausforderung für Leute wie Peter Schütz. In vielen Organisationen würden diese immer noch nach dem individuellen Beitrag zum Endergebnis beurteilt, sagt Wissenschaftler Fischer, etwas, das dem Arbeiten mit möglichst viel Eigenverantwortung der Mitarbeiter und ohne ein klar definiertes Ziel widerspricht. Am Anfang ist nicht klar, wo die Reise hingehen wird – und die Führungskräfte fürchten um ihre Prämien, Boni und die Macht. Das weiß Fischer aus Interviews mit Firmenvertretern. „Dabei wollen diese Leute ihren Mitarbeitern die Freiheit geben, das zu machen, was sie für richtig halten.Aber: Das Loslassen fällt vielen schwer.“

 

Schütz kann das aus eigener Erfahrung bestätigen: „Auch ich muss viel lernen, man muss sein ganzes Führungsverhalten ändern – und zum Beispiel akzeptieren, dass Fehler passieren können.“ Das heißt auch, den Mitarbeitern beizubringen, dass Scheitern nicht schlimm ist – und man einen neuen Weg einschlagen kann, um ein Problem zu lösen. So ging es einem der zehn agilen Teams. Das kümmerte sich darum, dass die Wagenreihung der Züge am Bahnhof richtig angezeigt wird. Die kann nämlich vom Standard abweichen, wenn der Zug etwa wegen einer Störung oder einer Sperrung eine andere Strecke wählt und anders herum in den Bahnhof einfährt, am Kölner Hauptbahnhof etwa statt über die Deutzer Brücke beim Dom über die Südbrücke. In den ersten Wochen setzte das Team darauf, dass die Zugführer melden sollten, wenn sie das tun. Das habe nicht funktioniert, erzählt Schütz, manchmal schlichtweg, weil die Mitarbeiter es vergaßen.

 

Diese Erkenntnis bedeutete für das Team: von vorne anfangen. Sie installierten stattdessen RFID-Chips an den Gleisen, insgesamt 100 Stück in ganz Deutschland. So wird das System automatisch mit der Info gefüttert, dass der Zug einen alternativen Weg genommen hat. Dieser Umweg bedeutete aber auch, dass das Projekt länger dauerte als gedacht – und Schütz das dem Vorstand erklären musste.

 

Stephan Fischer von der Hochschule Pforzheim sieht noch eine andere Herausforderung für Konzerne, die über die Jahre träge geworden sind und viel Bürokratie aufgebaut haben. Konzerne könnten nur agil werden, wenn die Mitarbeiter mitzögen. Das dürfe oftmals ein Kraftakt werden, sagt Fischer: „Die Leute, die mal im Konzern angefangen haben, sind nicht automatisch die, die Eigenverantwortung sehr schätzen.“

Agil arbeiten ist unbequem – so sind Widerstände in den Belegschaften vorprogrammiert. „Nicht alle Leute wollen befreit werden“, sagt Fischer. Etwa weil die ehemaligen Chefs Kontrolle abgeben müssten und das vielen schwerfalle. Manchmal verlören sie sogar ihre Stellung, weil ein jüngerer Kollege besser sei. Agil arbeiten sei unbequem, weil es heiße, sich und den Kollegen im Zweifel früh einzugestehen, dass etwas nicht funktioniere. Es heiße mitunter auch, dass man am Tag vor Ende eines Sprints länger im Büro bleiben müsse, weil noch nicht alles fertig sei.

 

Darum wissen auch die Firmen und wollen ihre Mitarbeiter trainieren und motivieren. Bei den Reisendeninformationen ist in jedem Team ein externer Agile Coach dabei. Der soll den Mitarbeitern die agilen Methoden nahebringen, um schließlich ein agiles Mindset aufzubauen. Heißt zum Beispiel: Veränderungs­bereitschaft zeigen, mutig sein, sich gegenseitig vertrauen, Wissen ­teilen und auch die Bereitschaft fördern, Fehler zu machen.

Trainingscenter für agiles Arbeiten

 

Bei der Allianz-Versicherung hat man gleich zwei Trainingscenter für die agilen Methoden in München und in Stuttgart eingerichtet. Die Wände bestehen aus beschreibbaren Tafeln, die Arbeitsergebnisse der agilen Teams werden auf bunten Post-its überall an den Wänden aufgeklebt, die Teammitglieder sitzen sich an Tischinseln gegenüber. Telefone gibt es nur draußen in kleinen Sprachkabinen. Wer in einem der beiden Labs der Versicherung an einem Projekt mitarbeiten soll, kennt sich zum Beispiel mit Lebens- oder Autoversicherungen aus, hat aber noch nie agil gearbeitet und wird dort trainiert.

 

Im ATC, dem Agile Training Center, bekommen die Mitarbeiter dann Crashkurse: Wie können kontinuierliches Lernen und Wissensaustausch feste Bestandteile im Alltag werden? Wie funktioniert Projektmanagement fernab des sogenannten „Wasserfall“-Prinzips mit Anfordungskatalog, Entwurf, Überarbeitung bis hin zur Inbetriebnahme? Wie werden Produkte entworfen, die den Mindestanforderungen entsprechen, und erst nach und nach weiterentwickelt werden – je nach Nutzerfeedback? Wie beziehe ich den Kunden in meine Arbeit ein? „Unsere Mitarbeiter in den ATCs lernen, ihren Arbeitsalltag agil zu gestalten. Gleichzeitig bauen sie Know-how auf und aus und tragen die neue Methodik in das gesamte Unternehmen“, sagt Daniel Poelchau, Leiter der Digital Factory der Allianz Deutschland.

„Agilität erfordert ein höheres Engagement und ein höheres Energieniveau”

Die Herausforderung für die Konzerne ist es, die Mitarbeiter mitzunehmen, sie von der Vision zu begeistern – und sich im Zweifel auch von denjenigen zu trennen, die diesen Weg nicht mitgehen wollen. „Agilität erfordert ein höheres Engagement und ein höheres Energieniveau”, sagt Fabrice Roghé, Experte für agiles Arbeiten bei der Boston Consulting Group, „wer Dienst nach Vorschrift machen will, wird in diesen Strukturen nicht glücklich.“ Je radikaler Firmen den Weg zur Agilität umsetzen, desto mehr tut es also weh.

 

So beschränkt sich der Wandel in vielen Organisationen bislang auf einzelne Abteilungen oder Projekte. Anders läuft es bei der Ing Diba. Der Mutterkonzern der Bank, die niederländische Ing Groep, hat vor drei Jahren die Wände in den Büros eingerissen und die festen Schreibtische jedes Mitarbeiters abgeschafft, und das bis rauf zur Geschäftsführung. Seit Beginn des Jahres setzt auch die deutsche Ing Diba auf Design Thinking, ein Konzept zur kreativen Problemlösung, Scrum und die Methoden des Lean Startups, bei dem alle Prozesse so schlank wie möglich gehalten werden.

 

Durch den organisatorischen Umbau hofft die Bank, in Zukunft schneller auf technologische Entwicklungen reagieren und besser auf Kundenbedürfnisse eingehen zu können – was der Ing Diba einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz, deren Produkte und Preise den eigenen sehr ähnlich sind, verschaffen soll. Die größte Schwierigkeit bei der Einführung des neuen Organisationsmodells sei es aber nicht gewesen, die Methoden zu schulen und die Büros umzubauen, sondern den Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter zu schaffen, erklärte Zeljko Kaurin, Mitglied der Geschäftsführung, bei seinem Vortrag auf der Hub Conference in Berlin im November des vergangenen Jahres. „Der Umbau war nicht leicht und er hat auch nicht von Anfang an funktioniert“, so das Fazit Kaurins.

 

Wenn der Wandel so schwer ist, wieso tun sich so große Unternehmen wie die Ing Diba, die Allianz oder die Deutsche Bahn das dennoch an? Unternehmen, deren Aktienkurse sich im vergangenen Jahr durchweg positiv entwickelt haben? „Die Firmen, die jetzt auf die agile Arbeitsweise setzen, eint die Angst, verdrängt zu werden“, sagt Stephan Fischer. Bei der Ing Diba ist es die Furcht vor der Konkurrenz, dazu gehören die großen Banken, aber auch die Fintechs werden für das Unternehmen immer bedrohlicher. Zeljko Kaurin bemüht dazu in seinem Vortrag das Bild eines Elefanten, der ein Rennen gegen Windhunde gewinnen will. „Wir wollen den Elefanten so trainieren, dass er so schnell wird wie ein Windhund“, sagt Kaurin.

 

Bei der Deutschen Bahn ist die Gefahr durch die Konkurrenz abstrakter: Die Mobilität der Zukunft wird durch einen Mix an Verkehrsmitteln bestimmt, da konkurrieren Billigflieger mit Fernbusunternehmen, Autovermietern, Carsharinganbietern und wahrscheinlich sogar selbstfahrenden Bussen. In diesem Markt entscheidet, abgesehen vom Preis, eben auch die Bequemlichkeit für den Kunden – und an der muss auch ein marktbeherrschendes Unternehmen wie die Deutsche Bahn arbeiten.

 

Kann das funktionieren? Kann ein Elefant überhaupt so schnell werden wie ein Windhund? Antworten darauf hat keiner. „Das ist ein Experiment“, sagt auch Peter Schütz von der ­Deutschen Bahn, „wir müssen uns ständig weiterentwickeln und daran wachsen.“ „Agil bleiben“ heißt die Devise. MEHR